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    制造業流程型組織變革之路

    ?????? 來源: 中國鋼鐵新聞網 中國冶金報社 ???????發布時間:2020-05-21


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    董立杰

    隨著互聯網技術的飛速發展,經濟一體化浪潮正席卷全球,“地球村”已初步形成,在合縱連橫、生態式發展的大趨勢下,因為信息的透明度越來越高,企業之間的競爭正日益加劇。技術的發展帶來經營理念的更新,更帶來管理方式的不斷變革,如果說技術創新是生產力的發展,那么企業管理變革就是生產關系的改造。為了適應時代發展的需要,各種管理理論和實踐都在積極地探索著更有效的組織方式和管理模式。尤其是制造業,精益生產方式已經被充分證明能夠起到降本增效、增強企業競爭力的作用,但是大部分制造企業在推行精益生產的過程中并未實現“精”和“益”的目標。所以,企業家們正迫切需要一種新的管理理論,進行適應企業智能化發展、精益化生產的根本性管理變革,于是,組織內外部的流程再造和制度革新提上了日程,這就為流程型組織的產生、發展和積極實踐奠定了基礎。

    流程型組織產生的驅動力來自于3個方面:第一是組織的外部環境變化,如市場環境、技術革新、客戶的多樣化需求等;第二是組織的內部運營需求,如機構臃腫、流程冗長、部門協調不暢、產效降低等;第三是管理理論的發展,如精細化生產、生態圈、流程再造等提供了強大的理論支持。

    流程型組織的定義與特點

    流程型組織是對傳統的職能型組織的一種發展和優化,甚至是顛覆。職能型組織結構是以工作方法和技能分類作為部門劃分的依據,通過將專業技能緊密聯系、承擔相同職能的業務活動及人員歸類組合到一個部門內部,按工作職能來組織部門分工,設置相應的管理部門和管理職務,實行高度的專業化分工,即因事設部、因崗設人。但是在制造業推行精益生產的過程中,傳統的職能型組織結構很快地就暴露出如項目直接負責人模糊、目標導向不明確、以客戶為中心的思想不能貫徹、部門間以各自為中心協調困難等根本性的問題,尤其是無法消除管理中的浪費現象,正成為企業快速發展的瓶頸。這充分說明了一個道理,在規模龐大、產品品種復雜、生產技術發展迅速、外部環境充滿變數的制造型企業中,職能型組織結構已經走到了歷史的終點,而流程型組織正是為了解決這些問題而誕生。

    流程型組織,顧名思義,就是以業務流程為核心的組織形式,如果想給流程型組織下一個確切的定義,我們必須弄清楚流程型組織的核心特點。

    系統性。既然是以業務流程為核心,必然是以業務的整個價值流為導向,起于客戶的需求,終于客戶需求的實現,這就需要對流程進行系統化頂層設計和全局思考,否則就會導致流程的阻塞甚至中斷,反而影響到業務效率。

    整合性。整個業務流程是涉及企業內部原各職能部門的一切生產經營活動,將流程上各個業務活動進行整合,實現全員參與下的一體化業務推進。

    全流程理念。以流程為導向,將所有的業務、管理活動都視為一個流程,實現組織模式按流程走向進行重組,將流程中涉及的下一個部門視為客戶,以達到企業組織的簡單化和高效化。

    目標導向型。這就需要重新思考流程的目的,使各流程的方向和戰略方向高度統一,企業管理的重點由內部作業方便轉變為突出目標客戶服務、重視企業的運營效率、強調流程的產出效果。

    廣泛授權的柔性組織。組織內部具有明確的工作程序,員工有明確的上下游工作關系,而非職級管理關系,打破了以部門為中心的工作壁壘,提高了工作效率。同時,明確的授權機制,使每位員工都能夠參與公司決策,實現了組織的扁平化管理,壓縮了管理成本,充分發揮出員工的主觀能動性。此時,組織中原有職能部門的功能逐漸被弱化,原依存于各部門的內部資源得以釋放,借助信息化平臺,根據市場機會進行靈活的組建和解散,這正是柔性組織的典型特點,也是適配精益生產方式的組織形式。

    信息化工具。在智能制造的大趨勢下,數字化、智能化生產逐漸取代傳統的自動化和半自動化生產,必須由配套的信息化工具作為支撐,實現信息的快速及時流動,提高工作效率。

    綜合以上6個特點,我們可以給出流程型組織較為明確的定義:流程型組織就是以系統化價值流整合理論為依據,以提高滿足客戶需求的效率和價值為目的,以信息化工具為支撐,減少浪費,降低成本,圍繞業務流程為中心建立的扁平化柔性組織形態。

    流程型組織架構

    流程型組織只是減少了管理層級,但不是完全取消管理層級,各種業務活動必須存在決策、執行等層級劃分,只是組織層級劃分的方式圍繞著流程展開。同樣,改變職能型組織結構,并不是取消了組織職能,而是轉變成了功能。流程型組織設計的基本原則就是業務決定流程、流程決定組織!

    從流程的觀點來看,企業的整體概貌是價值流,組成企業的元素是各個流程,而組成流程的元素就是節點,不同的節點對應著不同的作業;對應著流程的是功能,對應著作業的就是崗位。流程型組織首先是為企業的戰略目標服務的,整合并集成組織內外各項資源和能力,提高各職能、各崗位的快速響應能力,實現高質量產品或服務的成本優勢。所以流程型組織的組織構架,應該是系統化、全局化的,應充分考慮到組織的全部資源利用。它與戰略目標架構、業務流程架構、組織制度構架和組織文化構架相互融合、相互影響,同時又相互制約。它們就圍繞企業的戰略使命構成了流程型組織的5大要素。戰略目標作為組織中的主導要素,是組織生存的基本前提,是組織發展的方向;業務流程是組織的核心要素,是戰略目標的實現路徑,它將細分后的戰略子目標和各種相關資源、活動連接到一起;組織制度是組織內各項活動的綱領性要素,是規范職能和崗位、保障流程結果實現、保證組織有效運作的約束力;組織文化是組織內的柔性約束,是組織精神和個體行為方式的統一體;組織架構是組織運作的主體和支柱,是前面4要素實現的載體。

    流程型組織的實現路徑

    流程型組織的建立需要三步走,導入組織模型、流程的建立和執行、組織的持續改善。

    為了便于全面理解流程型組織的導入步驟,我們先來簡單做個分析。為什么要導入?為了更好地完成戰略目標,所以首先需要確定戰略目標。如何更好地實現目標?需要建立組織的核心競爭力,所以就要找到為組織創造核心競爭力的核心流程。怎樣做才能讓核心流程發揮最大作用?要逐步提高核心流程的運作效率,所以要對核心流程進行優化再造。誰來對流程負責?必須組建流程團隊負責流程運轉。如何讓流程團隊更加高效的工作?必須有相應的考核體系來激勵團隊成員。所以導入流程型組織的全過程應分為5步,確定戰略目標、界定核心流程、改造優化流程、組建流程團隊、完善考評體系。

    確定戰略目標。流程型組織以客戶為導向、以流程為中心,客戶滿意就是目標。而流程就是實現目標的載體,所以在組織設計時必須遵循戰略目標導向原則,首先確定戰略目標,這是導入流程型組織的前提條件和建立流程的最大因素。

    界定核心流程。界定核心流程首先要根據企業的價值流、價值鏈進行分析,因為核心流程一定是沿著價值流流動的。而界定標準可以參照4個維度來進行。一是核心業務維度。任何組織的業務活動都可分為核心業務和非核心業務兩部分,對核心業務目標貢獻較大的關鍵業務流程應視為組織的核心流程,而貢獻很小甚至沒有貢獻的流程則為非核心流程。二是貫穿層次維度。對于企業中存在多條產品線,且業務線定位分別不大、多業務并重的,應該以流程的貫穿層次進行分類,凡是跨多業務線和支持部門的,均視為核心流程,單業務線內部流程視為非核心流程。三是未來戰略維度。組織的戰略定位會根據市場環境的變化而調整,而戰略定位直接影響到流程的確定。四是客戶關注維度。流程運行的最終目的是滿足客戶需求,實現戰略目標。企業可以通過了解主要客戶的關注點,確定核心指標。

    改造優化流程。流程的優化主要包含2個方面,一是流程的更新再造,是對流程進行重新的再設計,對象包含了流程的4要素(輸入、規則、資源和輸出);二是流程的逐漸規范,是對再造后的流程進行規則完善的過程,使之逐漸規范化、標準化。流程再造的方法主要有4種:優化順序、合并活動、刪除節點和智能化。

    組建流程團隊。流程團隊分為2種形式:靜態流程團隊和動態流程團隊。前者團隊成員相對固定,一般配備長期流程管理專員,主要針對業務固定、規范化程度高、操作較復雜的流程;后者團隊成員相對柔性配置,實行相對靈活性的用人機制,適用于變化較頻繁、操作較簡單、團隊能力要求較低的流程。

    完善考評體系??荚u體系是對組織成員的價值評估,是進行獎懲的依據,是對輸出業績的認可,是指導員工養成流程習慣的行為標尺,是建立以客戶為中心、以流程為中心的協作文化的基礎。在流程型組織中,衡量管理的效率和管理水平的對象不是“事”,也不是“人”,而是“流程”,即衡量流程的運行狀態和運行結果。所以組織必須調整績效考評體系,由傳統的基于結果的考評體系轉變為基于流程的評價體系,可以對整個組織運行的有效性做出評價。流程型團隊的考核體系要注意“重團隊、輕個人”的原則,因為整個流程團隊是承擔共同責任的,是重視互相協同的集體。

    流程型組織實行基于流程的考評體系有3個方面的重要原因:第一,流程型組織基于“效率保障結果”的理念,不僅關心結果輸出,更關心流程的效率,而基于流程的考評體系恰恰包含了結果指標和過程效率指標,如速度、成本等;第二,基于流程的考評體系一定是和流程相關聯的,一定有相應的流程來保證其實現,雙方形成了一對一協調搭配的關系;第三點也是最重要的一點,基于流程的指標是可量化的,是一定可以在流程中測量到的,這是所有績效考核最有說服力的特質。

    設計基于流程的考評體系方法是:首先設置某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數,然后進行取樣、計算和分析,最后設定衡量流程績效的量化管理指標。這里我們可以將KPI定義為Key Process Indication,其指標設置要根據流程的分解進行KPI的分解。如可以將制造型企業的供應鏈流程KPI進行分解,將客戶及時交貨率分解為供應商及時交貨率、物料齊套率、生產完成及時率和配送及時率等,分別對應供應鏈流程的采購、計劃、生產、配送等子流程。

    流程型組織既然是體系化的管理工具,它就不排除其他的組織結構形式,而是在體系框架下對各種合適的結構進行融合,將各種零散的流程和組織完整的統一起來。流程型組織不能解決企業所有問題,但可以成為解決所有問題的體系支撐,對制造業的精益管理工作可以起到提高效率、加強執行力、保障結果輸出的重要作用,成為精細化生產的管理載體。

     

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